还有一个某企业将物流部门利润中心化的成功案例。这家公司的物流部门之前一直只为公司内部提供服务，但今后希望能够通过利润中心化使公司的利润得到进一步提高。于是物流部门开始向公司之外的其他部门提供物流功能，开拓新的商业活动，并且因此获得了客观的利润。
向外部开放服务不只能够获得利润。因为外部的顾客比公司内部的眼光更加挑剔，所以之前仅在公司内部提供服务时存在的不足之处都会显露出来，迫使部门做出改善。这样一来该部门的物流功能和服务意识都将得到大幅度的提高，对公司全体来说也是一件好事。
与上述成功的案例相反，贸然进行利润中心化而导致失败的例子也屡见不鲜。实际上，大约在十年前，非常流行将作为“间接盈利部门”的物流部门和系统部门利润中心化，但绝大多数都以失败收场。
某公司将售后服务部门利润中心化。本来售后服务应该在一定的成本范围内提供令顾客满意的服务，并不是用来盈利的部门。但是，这个公司却认为“今后售后服务部门的员工也必须产生利润意识”，断然将售后服务部门利润中心化。
结果，售后服务部门为了获取更多的利润，开始为顾客更换不必要的零件，甚至更加积极地进行销售访问。对于售后服务部门的员工来说，这是非常合理的判断。但对顾客来说，更换没有必要更换的零件和接待多余的销售访问，只能造成困惑。